Marc Puig (vocal de la Junta Directiva del Cercle d’Economia) va afirmar que les històries de Henkel i Zegna il·lustren la importància de comptar amb transicions estructurades, un govern equilibrat i mantenir el compromís de la família a sostenir negocis familiars generació rere generació. Va indicar que ambdues companyies subratllen la necessitat de combinar valors familiars amb una direcció professional per assegurar un èxit a llarg termini i una bona adaptabilitat al mercat global.
En la seva intervenció i abans de donar pas als ponents, Puig va admetre que “els negocis familiars generen molt interès entre els socis del Cercle d’Economia, i això té tot el sentit en una regió del món que està construïda a partir de negocis familiars”. Va precisar que el 60% de les empreses europees són negocis familiars i va evocar una frase popular -”el fundador inicia un negoci, la segona generació el fa créixer i la tercera generació sovint destrueix el negoci- per destacar que “afortunadament avui tenim tres exemples que han anat més enllà de la tercera generació”.
El pas d’una generació a una altra: previsió i confiança
Ermenegildo (Gildo) Zegna, president i CEO del Grup Zegna, porta 27 anys al capdavant de l’empresa familiar, sent la tercera generació, i Simone Bagel-Trah, presidenta del Comitè d’Accionistes i el Consell de Supervisió de Henkel, duu 15 anys al càrrec. El moderador va admetre que ell mateix fa 20 anys que és CEO de Puig i va posar de relleu que “el repte més gran per a una empresa familiar és el moment de fer una transició de generació”. Des d’una perspectiva general va referir-se a les empreses que han sortit a borsa: “Quan es nomena un nou CEO és algú molt consolidat en el sector d’activitat de l’empresa, així que el mecanisme està establert amb molta previsió i molta determinació”.
Com va explicar Bagel-Trah, a Henkel, el 1986, quan l’empresa va sortir a borsa, es va decidir limitar la participació a l’equip directiu per part de la família. L’empresa disposa d’un CEO extern i un consell d’administració equilibrat entre membres de la família i consellers independents: “Són professionals de diferents regions i de diferents indústries, que plantegen reptes molt interessants per a l’empresa”, va afirmar. El consell d’administració, i per tant, la família, “decideix tot allò important”: és a dir, fusions i adquisicions, estratègia, cultura d’empresa o elecció dels nous membres de la junta.
Marc Puig va voler opinar sobre el cas particular de Henkel i per expressar que el fet de limitar l’accés a la direcció als familiars es considera un dels èxits de la història d’aquesta empresa. Ho va fer per reconèixer que l’opció posada a la pràctica per Henkel el va inspirar a prendre la mateixa decisió, uns anys més tard, en el cas concret de Puig, quan l’empresa tenia exactament la mateixa mida que Henkel al 1986.
Pel que fa a la història del relleu del seu antecessor, Simone Bagel-Trah va recordar que es va convidar un grup de quinze persones de la seva generació a presentar-s’hi. Es van anar organitzant trobades que “van anar molt bé per conèixer-se millor i establir una confiança que seria molt valuosa anys més tard”. Van haver-hi diversos processos i finalment una votació entre tres candidats, en què ella va ser l’escollida. Va indicar que manté una “relació fantàstica” amb els dos cosins amb qui competia i gràcies a aquell procés, avui en dia són figures amb qui té una relació estreta i són de la seva absoluta confiança.
Per la seva banda, Gildo Zegna va indicar que quan va prendre el relleu “van haver-hi friccions”, si bé va afegir que “per sort sempre ha dominat la meritocràcia” i que sempre s’han dirimit els conflictes de forma interna. L’empresa que dirigeix va optar per crear un consell d’administració amb més membres independents que persones de la família, independentment de la generació: “He trobat molt valor en els consellers independents perquè han estat grans consellers”, va dir. També es va establir un comitè extern d’admissions. Ara, Gildo Zegna té dos fills a l’empresa: “Són allà perquè van ser triats per un comitè que va valorar el seu talent objectivament, eren millors que els altres candidats externs”, va apuntar.
Del pacte de socis als valors i la cultura d’empresa
Simone Bagel-Trah, presidenta del Comitè d’Accionistes i el Consell de Supervisió de Henkel, va explicar també que Henkel disposa d’un pacte de socis. De fet, el seu primer gran repte quan va accedir al càrrec va ser la renovació del pacte, el 1996. Per altra banda, va fer notar la importància de la cohesió familiar: “Ens trobem quatre cops l’any tota la família i socis. I a més, tenim grups i comitès per als joves que estan interessats a participar en diferents aspectes de l’empresa. Dos cops l’any fem un dinar familiar i activitats de germanor, som tots cosins. Tenim tietes i tiets i ens volem mantenir units també per ells. Les criatures comencen a integrar-se jugant plegades a futbol, quan són un pèl més grans tenen laboratoris científics i quan creixen encara més els oferim formacions sobre els reptes de les noves tecnologies digitals, per exemple. Així, de forma progressiva els anem introduint i tenen la possibilitat de participar de l’empresa. Formem de mica en mica els socis del futur.”
Ja per cloure, Gildo Zegna va compartir amb l’auditori la idea que “el més important per a l’empresa són els valors i la cultura d’empresa, ser autèntics. Això es transmet de generació en generació. Passar el relleu a una persona que té talent i que ho farà millor que tu”.
