En la seva introducció a la sessió, Teresa Garcia-Milà, vicepresidenta del Cercle d'Economia, ha assenyalat que la major exigència social cap a les empreses, que les insta a apostar per la sostenibilitat en les seves diferents dimensions, "ha arribat a Espanya amb retard respecte a altres països europeus", però que és ja "una realitat que els exigeix més transparència en els seus aspectes no financers ".
Lliçons apreses d'un popular equip de música
A continuació, va prendre la paraula Gillian Tett, Chairman of the OS Editorial Board and America Editor-at-Large al Financial Times, que va iniciar la seva intervenció apuntant que "vivim temps d'una disrupció extraordinària en matèria geopolítica, però també econòmica i corporativa". La disrupció, però, "no és ni negativa ni positiva en si mateixa", de manera que procedeix discutir "com gestionar-la" perquè de peu a avenços en diferents dimensions.
Al segle XXI és absolutament crucial comptar amb una visió lateral, sigui per aplicar-la a l'economia, a la política o al món de l'empresa. No tenir-frena la innovació, i fins i tot pot conduir a gent amb bones intencions a fer tonteries.
Gillian Tett
Feta aquesta primera reflexió i després de preguntar en veu alta als assistents a la sessió si miren el món "com si es tractés d'una sèrie de compartiments estancs" o bé "mitjançant una visió lateral" que els permeti unir els punts per tenir una perspectiva holística del mateix, Tett va voler recordar la història d'un dispositiu "a la cúspide del consum musical" a la fi del segle XX: el walkman de Sony.
Aquest reproductor portàtil de cintes de cassette va regnar de manera hegemònica durant dècades per caure de sobte en desgràcia en unes circumstàncies singulars: el 1999, quan resultava obvi que Internet havia vingut a canviar la indústria musical per sempre, Sony va presentar la seva carta per competir en el nou context digital en una important conferència sobre electrònica.
Per sorpresa, la companyia va anunciar no un sinó tres nous dispositius, amb lleugeres diferències però que cobrien una mateixa necessitat: la digitalització del walkman. I al cap de sis mesos, tant aquests dispositius com la pròpia companyia van desaparèixer.
La clau per a la ponent d'aquesta caiguda en picat va ser que Sony era una entitat "llastada per una mentalitat de compartiments estancs", que la va conduir al fet que tres departaments diferents van desenvolupar dispositius diferents que van acabar "competint entre si i confonent als consumidors".
Aquesta mentalitat, lluny de morir amb el fracàs de exponents com Sony, resulta, segons Tett, "endèmica en gairebé totes les institucions actuals: no només a les empreses, sinó també en els governs i fins i tot en les ONG", fins al punt que "el gran problema que tenim en l'actual món hiperconnectat és, precisament, com trencar aquests compartiments i no repetir els errors de Sony".
Els compartiments estancs existeixen a diversos nivells en les empreses: n'hi ha d’estructurals, quan cada departament fa la guerra pel seu costat, però també de mentals, quan algú ens diu 'això no està entre els meus objectius' o 'm'agradaria ajudar-te, però...'
Gillian Tett
El sector financer, un dels més afectats
D'entre els sectors que més acusen aquesta mentalitat de compartiments estancs, Tett es va mostrar especialment implacable amb el financer, apuntant de fet que "la crisi no només va ser culpa de l'estupidesa i avarícia d'alguns banquers, sinó del fet que les seves organitzacions i el conjunt del seu sector funciona amb una dinàmica terrible de sitges aïllades".
La ponent es va referir en concret a UBS, que va invertir els anys 2006 i 2007 en reflexionar sobre com evitar els grans riscos financers, i en canvi cap dels 3.000 empleats del seu departament de gestió de riscos va ser capaç de preveure "que el detonant podien ser les famoses hipoteques d'alt risc, o subprimes".
Les sitges: un càncer per a la innovació
Tett va afegir a continuació que la mentalitat de compartiments estancs no només cega a les organitzacions davant els seus riscos, sinó que "frena greument la seva innovació". Aquest segon efecte nociu va quedar patent també en la caiguda de Sony, que en la seva recerca del dispositiu que fes ingressar al 'walkman en l'era digital "no es va adonar que en el nou món post-Internet les fronteres entre els seus departaments digital i d'electrònica i el seu segell discogràfic havien desaparegut ".
El sector automobilístic, també altament compartimentalitzat, arrossega una estructura que tenia sentit quan el seu únic objectiu era fabricar cotxes, però com pot transformar la seva estructura amb la rapidesa que li exigeix l'aparició de Uber o el canvi de mentalitat col·lectiu cap la mobilitat?
Gillian Tett
Casos d'èxit en els sectors tecnològic, sanitari ... i en el de les forces i cossos de seguretat
Plantejada la tesi central de la seva ponència, Tett va voler compartir amb els assistents alguns casos de companyies que han sabut trencar aquesta mentalitat de compartiments estancs. La ponent es va referir en primer lloc a Facebook, que, "malgrat haver fet i seguir fent algunes coses realment estúpides i ser en realitat un compartiment estanc gegant", en el seu disseny intern ha aconseguit que "una sèrie de tribus internes no vulguin matar-se entre elles". I ho ha aconseguit gràcies a "processos de onboarding en què futurs integrants de diferents departaments conviuen i estableixen vincles socials, o a una rotació constant d'equips".
Un altre cas especialment meritori és el de l'hospital Cleveland Clinic, un dels més grans del món, que va decidir posar la seva estructura al servei dels seus pacients i "deixar de organitzar-se en complexes disciplines mèdiques per presentar-se a través del 'departament del cervell', el 'departament del càncer' o el 'departament del cor' per a resultar molt més accessible als seus usuaris".
Finalment, Tett va identificar com un altre cas d'èxit el del cos de bombers de Nova York, que va passar d'estudiar a quins edificis hi havia un major risc d'incendis "d'acord amb les seves dades" a combinar-ne d’altres procedents de diferents fonts "i multiplicar per 5 l'efectivitat dels seus models predictius sense gastar-se ni un cèntim més".
Com escapar de les sitges en cinc passos
En el tram final de la seva intervenció, la ponent va estendre cinc receptes per superar la mentalitat de compartiments estancs de moltes organitzacions: en primer lloc, "pensar en quines inèrcies culturals ens atrapen i com organitzem el nostre món"; en segon "imaginar alternatives, plantejant-nos com faríem les coses si tinguéssim ocasió de tornar a començar com una startup"; en tercer, "moure els empleats per l'organització, perquè intercanviïn idees, treballin junts i estableixin entre ells fronteres més poroses"; en quart, "utilitzar la tecnologia per trencar aquests sitges"; i, finalment, "assumir riscos, no només a les nostres companyies sinó també en les nostres vides, enfrontant-nos a l'imprevisible".
El major al·legat contra les sitges és pensar quina companyia va aprofitar millor la caiguda de Sony: Apple, en la qual Steve Jobs va eliminar els comptes de pèrdues i guanys per unitats de negoci, va fomentar el treball interdepartamental i va enderrocar barreres estructurals, però també mentals.
Gillian Tett
A l'espai dedicat al debat Tett va afirmar que els millors exemples que la mentalitat de compartiments estancs és també un greu llast per a la política "són el Brexit i l'auge dels populismes", i que la solució és plantejar la política "com els joves plantegen avui el consum de música: ja no volen comprar un disc, sinó crear les seves pròpies llistes de reproducció". Això vol dir canviar els compartiments estancs que constitueixen els partits convencionals per un altre tipus d'estructures, "que són les que, per exemple, han fet pujar a la primera línia política a Emmanuel Macron".
